Generationenmanagement – ich führe jetzt ein sehr buntes Team!

Die Führungskraft (Generation 50+), die zu mir ins Coaching kam, sah sich innerhalb kürzester Zeit damit konfrontiert, plötzlich ein sehr buntes Generationenteam zu führen.

Zu Jahresbeginn gab es eine Teamerweiterung um zwei junge FH-Absolventen, zur Jahresmitte kam aufgrund einer Neuorganisation ein Teil einer anderen Abteilung zum Verantwortungsbereich hinzu – und damit 7 neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Alter von 45 bis 62 Jahren.

Bis dato führte die Führungskraft ein altersmäßig relativ homogenes Team mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Alter von 33 bis 45 Jahren sowie einem Lehrling im 2. Lehrjahr.

Zur Generationenvielfalt im mehr als 20köpfigen Team gesellen sich noch eine Mixtur aus Vollzeit- & Teilzeitstellen sowie die Möglichkeit einer flexiblen Homeoffice-Lösung von bis zu 2 Tagen pro Woche für den Großteil der Mitarbeiter/innen dazu. Also sehr komplex und sowohl strukturell-organisatorisch als auch was das Miteinander betrifft sehr herausfordernd, und zwar sowohl für die Führungskraft als auch für das Team. Die Führungskraft wollte vorerst in einem Coaching für sich die neue Situation reflektieren und erst in einem zweiten Schritt Maßnahmen mit dem Team setzen.

Das Coaching-Anliegen wurde von der Führungskraft so formuliert:
„Was muss ich als Führungskraft neu denken und in meinem  Handeln konkret anders machen?

Nach Klärung der Führungs- und Teamsituation sowie der konkrete Coaching-Ziele gliederte sich der Coaching-Prozess in folgende Stufenabfolge:

1. Ausgangspunkt war der Altersstruktur-Check: die Führungskraft hat folgende Altersgruppen in ihrem Team (in komprimiert-anonymisierter Darstellung, eingeteilt in Altersgruppen lt. Generationenforschung*):

  • 68er-Generation (Jahrgänge 1940 – 1955):          Führungskraft selbst und x MA
  • Baby-Boomer (Jahrgänge 1955 – 1970):              x MA
  • aus der Generation X (Jahrgänge 1970 -1985):    x MA
  • aus der Generation Y (Jahrgänge 1985 – 2000):  die 2 FH-Absolventen
  • aus der Generation Z (Jahrgänge 2000 – 2015):   1 Lehrling im 2. Lehrjahr

Ziel des Altersstrukturchecks ist es, anhand konkreter Daten darzustellen, wie viele Mitarbeiter/innen in der jeweiligen Altersgruppe im Team sind und bis zu welchem Jahr sie voraussichtlich – ohne eventuell eintretender Fluktuationen – für das Team bzw. das Unternehmen arbeiten werden. Grundgedanke: Welche Führungs-Schwerpunkte und welche kurz-, mittel- bis langfristigen (Personalentwicklungs-)Maßnahmen sind daraus abgeleitet zu setzen?

2. Informationsteil mit Input und Erfahrungsaustausch zur Generationendifferenzierung:

  • die verschiedenen Bedürfnisse & Ressourcen der einzelnen Altersgruppen analog ihrer Lebensphase (diese Infos werden in unserem Newsletter in den Praxistipps zusammengefasst dargestellt)
  • Ähnlichkeiten und Überschneidungen
  • den häufigsten Konfliktzonen keinen Nährboden geben (z. B. Senioritätsprinzip, Zusammenarbeitspräferenzen etc.)

3. SWOT-Analyse auf dem Hintergrund der aktuellen Team-Altersstruktur als Basis für die nächst folgenden Schritte.

4. Erarbeitung/Reflexion der Stärkenprofile, Bedürfnisse und Arbeitswerte bzw. Einstellungen einzelner Teammitglieder. Hier ist das differenzierte Herausarbeiten deshalb so bedeutsam, da Forschungsergebnisse lediglich Hinweise auf generationsspezifische Werte, Bedürfnisse und Einstellungen geben. Die konkrete Situation je Mitarbeiter/in kann sich in Wirklichkeit ganz anders darstellen – sowohl aufgrund der individuellen Persönlichkeitsstruktur, der erworbenen Berufskompetenzen als auch aufgrund der spezifischen Lebenssituation.

5. Die dabei zusammengestellten Informationen dienen als Input für …

  • das Andenken einer teilweisen Neukonstellation in der Aufgabenverteilung im Team (vor der gemeinsamen Team-Diskussion)
  • die Neuregelung der Arbeitszeit-Kernzeiten (aktuell der kontroverseste Diskussionspunkt im Team)
  • die in Kürze zu führenden Mitarbeiter-Jahresgespräche (u. a. Fokus auf Stärken, Entwicklungsaufgaben und -Angebote, Zukunftsperspektiven etc.)
  • den kurz- und mittelfristigen Personalplan, also die Gestaltung des Teamgefüges in den nächsten Jahren (soweit vorhersehbar)
  • die nächsten Teamentwicklungs- und –Integrationsschritte
  • Abstimmungsmaßnahmen mit HR für PE und BGM
  • die täglichen Führungsgespräche (situativ im Führungsstil) sowie bestimmter Agendapunkte in den Team-Jour fixes.

Hier sah die Führungskraft den größten persönlichen Handlungsbedarf:
Den persönlichen Dialog noch mehr als bisher zu pflegen, um entsprechend dem Facettenreichtum jeweils gemeinsam herauszufinden, was notwendig und hilfreich ist.

6. Erstellung Maßnahmenplan mit step by step-Umsetzung der auch intern zu koordinierenden Maßnahmen – lt. Situation & Persönlichkeit der Führungskraft (diese Schritte werden hier nicht angeführt, da zu individuell).

7. Wir befinden uns mitten im Coaching-Prozess: reflektieren – entscheiden – Maßnahmen setzen – kommunizieren – Konsequenzen und Feedbacks reflektieren …

 

INFOKASTEN:

Hilfreiche Annahmen für das gute Miteinander der Generationen im Team

Ergebnisse aus der Generationenforschung können gute Inputs liefern, um das Thema „Generationenvielfalt“ für das eigene Team zu reflektieren. Wie im Text oben angeführt, handelt es sich dabei um Tendenzen, die nicht auf jede Persönlichkeit 1 : 1 zutreffen. Jedenfalls hat jede Generation ihre Stärken und Schwächen – alter(n)sgerechte bzw. lebensphasenorientierte Führung erleichtert die optimale Zusammenarbeit der Generationen.

Manche verfestigte Einstellungen & Vorurteile sind hartnäckig. Es gilt, sie aufzubrechen anstatt sie zu bedienen. Daher braucht es konkretes Führungswissen um …

  • die Bedürfnisse, Werte und besonderen Eigenschaften der einzelnen Generationen in ihrer Lebensphase und aufgrund ihrer gesellschaftlichen Sozialisierung
  • die Stärken und Schwächen der einzelnen Generationen
  • die Zusammenhänge zwischen Alter & Produktivität
  • die Zusammenhänge zwischen Alter & Arbeitsfähigkeit.

Es braucht gezielte unterschiedliche Zugänge zum Generationenmanagement:

  • was die Führung anbelangt, operativ und strategisch sowie
  • fachspezifisch aus der Sicht des HR-Managements, der Personalentwicklung, dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement, z. B. bei der Alter(n)sgerechten Arbeits- & Arbeitsplatzgestaltung etc.

Werden von der Führung und in den Teams die Unterschiede geschätzt und die jeweiligen Stärken genützt, stellt die Generationenvielfalt eine große Bereicherung dar!

 

*Anmerkungen:
1.) Ad Einteilung der Altersskala: diese übernahm ich von Klaus Hurrelmann & Erik Albrecht, 2014. Je nach Studie bzw. Forschungsteam gibt es geringfügig unterschiedliche Jahrgangseinteilungen.
2.) Ad Bild: Die Muster-Grafik ist fiktiv zusammengestellt; sie hat keinerlei Bezug zum beschriebenen Praxisfall!

 

Autor: Mag. Elisabeth Stöllinger

Mag. Elisabeth Stöllinger

Homepage: http://www.stoellinger.at

Telefon: +43-676-4324899

Weitere Infos siehe Mag. Elisabeth Stöllinger

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