Junge Führungskraft und ältere Mitarbeiter

Christian A. ist 33 Jahre alt und seit drei Monaten Teamleiter, es ist seine erste Führungsposition. Zuvor war er bereits im Unternehmen, allerdings in einem anderen Bereich. Sein Team umfasst neun Mitarbeiter, A. ist der zweitjüngste! Das war letztlich auch der ausschlaggebende Grund, ein Coaching zu beanspruchen. Das Unternehmen bietet neuen Führungskräften standardmäßig ein begleitendes Coaching bei Übernahme einer Führungsfunktion an. Nachdem ich im Coach-Pool des Unternehmens gelistet bin, hat er sich an mich gewandt – auch mit dem ehrlichen Zusatz: „Weil Sie auch nicht mehr der Jüngste sind“. Naja, auch ein Grund, aber für mich nachvollziehbar, weil er besser verstehen möchte, „wie die Älteren ticken“.

Wie ticken die Älteren?

Denn genau darin sieht er das Problem: mehrere seiner Mitarbeiter könnten altersmäßig seine Eltern sein und manche von ihnen lassen ihn das auch spüren. Zumindest empfindet er das so. Aussagen wie „Früher war alles besser …“ oder „Das können Sie nicht wissen, da waren Sie ja noch in der Volksschule …“ verunsichern ihn zusehends.

Das Coaching-Ziel wird hier im Detail nicht wiedergegeben, doch es geht in die Richtung, dass er mehr Sicherheit in seiner Führungsrolle erlangen möchte.

Wie sehen mich die Mitarbeiter?

Wir beginnen damit, die einzelnen Mitarbeiter durchzugehen, um die Generalisierung („Die akzeptieren mich nicht.“) aufzulösen. Ich bitte ihn, bei jedem Mitarbeiter eine Einschätzung abzugeben (Skala 1 – 10, wobei 10 der höchste Wert ist). Die Einschätzung bezieht sich auf die Frage, wie sehr ihn der jeweilige Mitarbeiter als Führungskraft akzeptiert.

Das ergibt folgendes Bild:

  • Zwei Mitarbeiter haben einen Wert von 8 – 9 (und das sind nicht die Jüngsten im Team!),
  • Vier Mitarbeiter sind bei 6 – 7,
  • Drei Mitarbeiter sind bei 3 – 5.

Wann wird eine Führungskraft akzeptiert?

Nun arbeiten wir heraus, was für ihn die wesentlichen Kriterien sind für die Akzeptanz einer Führungskraft. Für ihn etwas verblüffend: die seiner Meinung nach entscheidenden Kriterien haben kaum etwas mit dem Lebensalter zu tun – mit einer Ausnahme: Erfahrung. Dafür macht er das wett mit seinem Fachwissen, das auf dem neuesten Stand ist sowie einem routinierten Umgang mit Kommunikationstechnologie.

Was wünschen sich die Mitarbeiter?

Zu den drei aus seiner Sicht kritischsten Mitarbeitern frage ich ihn, was die denn möglicherweise für Wünsche an ihn hätten. Dieser Perspektivenwechsel macht  nochmal deutlich, um welche Themen es geht:

  • Mehr Klarheit: er räumt ein, dass er aufgrund seiner speziellen Ausbildung und seines Fachwissens eine Sprache verwendet, die für die Mitarbeiter möglicherweise als „Fachchinesisch“ rüberkommt. Es geht aber auch darum, bei bestimmten Aufträgen oder auch Zielen konkreter zu vereinbaren, was genau er möchte. Offenbar setzt er hier oft zu viel voraus. Trotz seiner guten Absicht, die Mitarbeiter nicht wie Kinder zu behandeln (indem er ihnen genau erklärt, was er möchte), erreicht er das Gegenteil: er kommt als arrogant und unklar rüber. Bestimmte Modelle wie z. B. die SMART-Zielformel (Ziele sollen sein: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) helfen dabei, Klarheit zu schaffen.
  • Einbinden der Mitarbeiter: Obwohl auf Seiten der Mitarbeiter durch die langjährige Erfahrung sehr viel Knowhow vorhanden ist, trifft er Entscheidungen meist alleine – und erklärt auch nicht immer ausreichend seine Beweggründe. Auch hier gibt es eine gute Absicht: er möchte die Mitarbeiter nicht zusätzlich belasten …
  • Rücksichtnahme auf altersbedingte Unterschiede bei der Arbeitsverteilung: Seine gute Absicht ist auch hier, möglichst gerecht zu sein, doch kam schon von mehreren Mitarbeitern die Kritik, dass zu wenig auf Erfahrung und individuelle Ressourcen Rücksicht genommen wird. Stärkenorientierung? Fehlanzeige. Hier wird ihm bewusst, dass er seine Mitarbeiter noch zu wenig gut kennt, um die Aufgaben den jeweiligen Stärken anzupassen, so gut es geht. Die Wirkung bei den Mitarbeitern dürfte eher sein: er interessiert sich nicht für sie …

Sich selbst erfüllende Prophezeiung

Und ein weiterer Punkt wird ihm klar: die Annahme, dass er aufgrund seines „jugendlichen“ Alters nicht akzeptiert wird, löst bei ihm ein Verhalten aus (siehe oben), das genau das bewirkt, was er vermeiden will: eine sich selbst erfüllende Prophezeiung …

Also: es gibt viel zu tun, doch die ersten Schritte sind gesetzt – und Christian A. weiß jetzt, was seine persönlichen Erfolgskriterien sind.

 

Foto: Christine Lietz / pixelio.de

Autor: Alfred Freudenthaler, MSc

Alfred Freudenthaler, MSc

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