Neuer Abteilungsleiter in einem Team, das gerade einen gravierenden Veränderungsprozess durchmacht

 

Es geht um eine Führungskraft, die schon seit gut 15 Jahren für das Unternehmen tätig ist und von der Geschäftsleitung beauftragt wurde, eine neue Abteilung zu übernehmen, in der eine kritische Situation vorliegt.

Die Herausforderung dabei ist, in ein Team von 24 Mitarbeiter/innen zu wechseln, das aufgrund stark veränderter Gegebenheiten neu zusammengefügt wurde und wo sich im Laufe des Veränderungs-prozesses die Zusammenarbeit mit dem bisherigen Vorgesetzten massiv verschlechtert hat. Die Differenzen konnten nicht beigelegt werden, daher hat der Vorgänger das Unternehmen verlassen.

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Aufgrund dieser heiklen Ausgangssituation hat sich Herr N.N. entschieden, seinen Start in der neuen Position in einem Coaching vorzubereiten und in den ersten Monaten begleitend zu reflektieren. Es ist noch dazuzusagen, dass ich Herrn N. N. seit einigen Jahren kenne und er meinte, dass er aufgrund der guten Coaching-Erfahrungen wieder auf diese Form der Unterstützung zurückgreifen möchte.

Vorkontakt

Vor der ersten Coaching-Einheit wollte Herr N.N. ein Feedback zu seiner vorbereiteten Startrede im Rahmen einer großen Unternehmenstagung. Hier haben wir vor allem auf die wertschätzende und stabilisierende Wirkung von Botschaften und Aussagen geachtet – die sensibelsten Bereiche aufgrund der bisherigen Vorkommnisse.

1. Coaching-Einheit

Das Anliegen für die erste Einheit: die Realität im neuen Team zu hinterfragen und den passenden Umgang damit – in Einklang mit seinen Werten und Führungsgrundsätzen – zu reflektieren. Die Werte, Führungsgrundsätze und das Wesentliche der Führungslinie sind aus früheren Coaching-Sitzungen bekannt, wir haben diese auf ihre Aktualität und Anwendbarkeit in der neuen Situation geprüft. Mit ein paar Ausnahmen bzw. besonderen Schwerpunktsetzungen kann hier auf Bewährtes zurückgegriffen werden.

Im Rahmen der Ist-Analyse hat Herr N.N. eine Art Systemporträt erstellt mit Blick auf seine Teil-Teams sowie auf wichtige Zielgruppen/Schnittstellen, auf die es von Beginn an zu achten gilt:

  • Welchen Unterstützungs- und Koordinationsbedarf haben die einzelnen Teil-Teams (inkl. Ressourcencheck)? Wieviel Betreuungsaufwand / Energieeinsatz ist jeweils erforderlich?
  • Welche Maßnahmen sind gleich von Beginn an in den Fokus zu stellen?
  • Welche Gespräche sind in welchem Zeitraum mit welchen Zielen zu führen?
  • Was sind/waren – aus bisheriger Kenntnis – die ärgsten Demotivatoren, wie kann die neue Führung diesen gezielt gegensteuern?
  • Was brauchen die Teil-Teams an positiver Bestärkung bezüglich ihrer Arbeitsweise und ihrer Arbeitsprozesse?
  • Welchen Profit haben die Teil-Teams von der gemeinsamen Linie? Was ist ihr notwendiger Beitrag? Wie kann ihre Motivation dafür gestützt werden?
  • Woran wird mein Erfolg als Abteilungsleiter von wem in welcher Form gemessen (inkl. eigener Erwartungshaltung und Ziele)?

Die Betrachtung dieser Fragenkreise ergab einerseits neue Perspektiven für sein Führungsverhalten sowie andererseits konkrete Maßnahmen als Ergänzung bzw. Adaptierung zu seinem Plan für die ersten Wochen in der neuen Funktion.

2. Coaching-Einheit

Das Fortschritts-Monitoring aus dem ersten Termin war der Start-Besprechungspunkt: Die „Antritts-Rede“ hat einiges zur Beruhigung der Lage beigetragen, Feedbacks zu getroffenen Maßnahmen, aus Gesprächen und Meetings lassen eine erste kontinuierliche Verbesserung erkennen. Es steht jedoch außer Zweifel, dass der 100 %ige Führungseinsatz von Herrn N.N. erforderlich und noch eine große Anzahl von Maßnahmen zu treffen und umzusetzen ist.

Das Anliegen für die 2. Einheit war, den Veränderungsprozess in die Betrachtung zu integrieren und die Strukturen zu hinterfragen: Welche sind nützlich, können gestützt und erhalten werden, welche gilt es zu verbessern, welche zu eliminieren?

Ich möchte hier Coaching-Überlegungen zum Stützen und Absichern bisheriger Veränderungserfolge herausgreifen:

  • Wie und womit kann das Vertrauen in den Erfolg gestärkt werden, d. h., in die Tatsache, dass es realistisch möglich ist, erfolgreich aus dieser Phase hervorzugehen? Woran wollen wir diese Erfolge erkennen? Woran werden wir von wem gemessen?
  • Fortschritts-Monitoring als besonders wichtige Führungsaufgabe: Halten wir uns die Erfolge und den Nutzen/Gewinn, den wir davon haben, regelmäßig vor Augen? Wenn es Rückschläge gibt, wie gehen wir positiv damit um?
  • In welcher Form und zu welchen Anlässen macht es Sinn, sowohl jede/n einzelne/n Mitarbeiter/in als auch die Teams in ihren Stärken zu bestätigen und die Unterstützung anzubieten, die (noch) notwendig ist?
  • Stehen die Ressourcen tatsächlich zur Verfügung, die es für den Veränderungserfolg braucht? Wenn nein, was ist die daraus abgeleitete Führungsaufgabe?

Die Kernpunkte daraus zeigten auf, wie wichtig es ist, dass Herr N.N. als verlässlicher Ansprechpartner zur Verfügung steht und er dem Team im positiven Sinne den Rücken stärkt, wenn es zu Interessenskonflikten mit anderen Bereichen kommt. Als Motivations-Verstärker sollen Feedback-Schleifen mit den positiven Rückmeldungen aus anderen Bereichen etabliert und in das Fortschritts-Monitoring aufgenommen werden.

In Summe stellt die Umsetzung der Führungshandlungen aus diesen Überlegungen für Herrn N.N. zeitmanagementmäßig und organisatorisch eine große Herausforderung dar, und das sind die Themen für die nächste Coaching-Sitzung.

3. Coaching-Einheit

In der 3. Coaching-Sitzung geht darum, wie kann Herr N.N. gut für sich selbst sorgen, um die Belastungen in dieser herausfordernden Phase gut zu bewältigen und selbst seine Motivation aufrechterhalten zu können.

Welche Punkte kommen hier auf die Agenda?

  • Zeit- und Selbstmanagement, Arbeitstechniken: Was an Bewährtem behalte ich bei? Wofür brauche ich neue Wege?
  • Was alles kann zur Entlastung/Erleichterung beitragen?
  • Die berühmte Lebensbalance: welche Säulen gilt es im Moment im Besonderen zu pflegen?
  • Was stärkt und gleicht aus? Welche guten Gewohnheiten stützen die physische und mentale Fitness?

 

Autor: Mag. Elisabeth Stöllinger

Mag. Elisabeth Stöllinger

Homepage: http://www.stoellinger.at

Telefon: +43-676-4324899

Weitere Infos siehe Mag. Elisabeth Stöllinger

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