„Positive“ Change – Veränderungen positiv begleiten

Ausgangssituation

Ein österreichweit tätiges Produktionsunternehmen wollte den Vertrieb optimieren. Und wir sollten diesen Veränderungsprozess begleiten. Als Subziele wurden uns genannt:

  • Ausbau der Vertriebstätigkeit in strategisch wichtigen, aber unterversorgten Regionen
  • Optimierung der Bestellabwicklung mit Einbeziehung digitaler Wege/Abwicklungen
  • Spezialisierung der Vertriebskompetenzen
  • Neue Segmentierung der Kundengruppen und genaue Einhaltung der Bearbeitung
  • Überprüfung der regionalen Zuständigkeiten und Optimierung der Kundenbetreuung

Uns war bewusst, dass jeder Eingriff in den Freiraum von VertriebsmitarbeiterInnen eine heikle Sache ist, und wir vereinbarten daher, das ganze Projekt positiv und mit viel Fingerspitzengefühl anzugehen. Als Orientierung verwendeten wir das Change-Modell von Friedrich Glasl mit den sieben Subprozessen. Diese sind:

  • Diagnose-Prozess
  • Zielgestaltungs-Prozess
  • Psychosozialer Prozess
  • Lern-Prozess
  • Informations-Prozess
  • Umsetzungs-Prozess
  • Change-Management-Prozess

Beispielsweise seien hier ausgewählte Prozesse detaillierter beschrieben, bei denen wir intensiv auf die positiven Aspekte von Veränderungen Rücksicht nahmen.

Diagnose-Prozess:

Nach einer Reihe von Standard-Analysen im betriebswirtschaftlichen, strukturellen, prozessualen Bereich achteten wir besonders auf die Energie im Unternehmen und die persönlichen Anliegen aller Stakeholder (vor allem des Außen- und Innendienstes). Eine Regel lautet, dass die Bereitschaft für eine Veränderung höher ist, wenn die Ausgangssituation als beschwerlich und unzufriedenstellend erlebt wird. Das bedeutete: Obwohl der Vertrieb durchaus erfolgreich arbeitete (und dafür auch genug Anerkennung bekam), suchten wir nach Reibungspunkten, Unzufriedenheiten, nicht wahrgenommenen Chancen und Schwachstellen. Diese wurden dann (etwas überzeichnet) in den Informationsprozess eingebaut, um die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.

Zielgestaltungs-Prozess:

Eine weitere Regel sagt: Je attraktiver das Ziel (die Vision) dargestellt und auch erlebt wird, desto höher ist die Bereitschaft, bei Veränderungen mitzuwirken.
Alle betroffenen Abteilungen bekamen also den Auftrag, für alle Stakeholder-Gruppen möglichst viele positive Aspekte und Verbesserungen zu suchen und als Zielaspekte zu fixieren. Auch diese Erkenntnisse wurden bewusst in den Informationsprozess integriert.

Psycho-sozialer-Prozess:

In dieser Phase wurde mit allen betroffenen MitarbeiterInnen und Führungskräften Einzelgespräche und teilweise Kleingruppendiskussionen geführt, wie aus ihrer Sicht die zukünftige Vertriebstätigkeit aussehen könnte und wo sie dabei ihren Schwerpunkt sehen. Mit allen Außen- und Innendienst-MitarbeiterInnen wurde ein Kompetenz-Test durchgeführt und eine Kompetenz-Matrix erstellt. Persönliche Anliegen wurden notiert und Ängste und Widerstände angesprochen und ernst genommen.

Informations-Prozess:

Dieser wurde besonders genau geplant. Wichtig war uns, regelmäßig und in kurzen Abständen über die Entwicklungen zu informieren und alle Rückmeldungen und Ideen ernst zu nehmen. Ein wichtiger Teil des Informationsprozesses war es auch, immer wieder und in positiven Begriffen die zukünftige Situation zu beschreiben und damit positive Anker zu setzen. In einer Großgruppenveranstaltung wurde nach dem Modell des Real Team Strategic Change (RTSC) gearbeitet. Es wurde klar kommuniziert, dass an den Grundzielen (WAS) nicht gerüttelt werden konnten, aber alle eingeladen waren, an den Details (WIE) aktiv mitzugestalten.

Grundprinzipien des Positive Change:

  • Klares Signal, dass Veränderungen ein fixer Bestandteil des „Lebens generell“ ist.
  • Jede Veränderung erzeugt mehr oder weniger Unsicherheit, Ängste, Widerstände. Diese sind mit viel Verständnis und Wertschätzung ernst zu nehmen, geduldig zu begleiten und aktiv zu bearbeiten.
  • In der gesamten Kommunikation (Projektplan, Protokolle, Präsentationen, schriftliche und mündliche Information) ist der Fokus auf positive Formulierungen, positive Sprache, positive Bilder, Chancen und Möglichkeiten zu richten. Dabei steht die aktiv geplante Zweiweg-Kommunikation im Mittelpunkt.
  • Umsetzungsschritte, die Verbesserungen bringen, sind zuerst anzugehen, da sie die Beteiligten motivieren, weiter zu gehen.
  • Für die Steuerung des gesamten Change-Management-Prozesses und vor allem des Informations-Prozesses sind kompetente Führungskräfte mit einer Paarung von Zielstrebigkeit und Empathie auszuwählen (was oft nicht so leicht zu finden ist). Daher ist die Begleitung durch einen (im positiven Change) erfahrenen Berater sinnvoll.
  • Darüber hinaus gibt es eine Reihe von „positiven“ Tools (für Arbeitsgruppen, Großveranstaltungen, Ideenfindung, Entscheidungsfindung, Dokumentation und Umsetzung), die sich bewährt haben.

 

Und wie geht es diesem Change Projekt? Es ist in der Endphase. Die Ziele (das WAS) werden alle erreicht werden, die Details (das WIE) weichen aber in einigen Punkten von den ursprünglichen Ideen ab, funktionieren aber gut und geben den Betroffenen das Gefühl, dass sie wirklich aktiv an ihrer Zukunft mitgestalten konnten und durften.

Autor: Mag. Gerhard Ratz

Mag. Gerhard Ratz

Homepage: http://travel.demozone.org/dreiweg

Xing: https://www.xing.com/profile/Gerhard_Ratz

Telefon: +43-664-3455701

Weitere Infos siehe Gerhard Ratz

Keine weiteren Kommentare möglich.