Positive Fehlerkultur

Das Newsletter-Jahr 2019 haben wir mit der Stärkenorientierung aus der Positiven Psychologie begonnen. Der 4. Artikel im Jahreskreis nimmt wieder Bezug darauf; das Praxisbeispiel hat als hilfreiche Coaching-Leitlinie u. a. die Elemente des PERMA-Modells von Martin Seligman (2011) im Hintergrund.

Ausgangssituation

Die Führungskraft der 2. Ebene, zugehörig zur Generation Y, überlegt schon seit ein paar Monaten, sich an einen Coach zu wenden. Die Abteilung, die sie seit knapp einem Jahr führt, ist interner Dienstleister in einem Produktionsbetrieb. Das Unterstellungsverhältnis sieht so aus: 17 Vollzeit-Stellen in der Abteilung; zwei Teamleiter*innen führen je ein MA-Team und 3 MA sind der Führungskraft direkt unterstellt.
Die Eckdaten sind absichtlich kurz gehalten; bestimmte Teile des Fallbeispiels sind in der Form verfremdet dargestellt, dass Verschwiegenheit und Anonymität gesichert sind. Die Führungskraft hat dieser Form der Beispielveröffentlichung in unserem Newsletter zugestimmt.

Coaching-Anlass mit „Ziel-Umkehr“

Anlass waren gröbere Unstimmigkeiten mit einem Vorgesetzten aus der ersten Führungsebene. Es hatte sich bereits eine destruktive Spirale in der Form etabliert, als die Führungskraft begann, sich an bestimmten Verhaltensweisen besagter Person „abzuarbeiten“. Daraus resultierte auch der ursprüngliche Wunsch, diese Persönlichkeit zu analysieren, um mit hilfreichen Erklärungen im Arbeitsalltag besser zurechtzukommen. Mein Angebot, sich im Coaching auf selbst gestaltbare Lösungen zu konzentrieren, fand rasch Zustimmung: die Führungskraft zog es vor, die Situation und das eigene Verhalten zu reflektieren, neue Sichtweisen dazuzugewinnen und daraus konkrete Gestaltungsimpulse zu erhalten.

Kernthematik „Fehlerkultur“ und dafür gewählte Systematik im Coaching-Ablauf

Da der Unmut zum Zeitpunkt des Coaching-Starts sehr hoch war, begannen wir damit, vorerst den Knäuel an Unannehmlichkeiten zu entwirren, um daraus konkrete Coaching-Ziele ableiten zu können. Dabei kristallisierte sich als Kernthema die Fehlerkultur heraus. Hier lag die höchste Unzufriedenheit  vor – wegen häufiger „Zurechtweisungen“ in den Management-Meetings und der vom Vorstand gestützten, im Unternehmen gerne praktizierten Schuldzuschreibung „die Abteilung XY (= die der Führungskraft) sei an allem Schuld“.

Wir haben uns dafür entschieden, im Sinne einer hypothesengeleiteten Vorgehensweise im ersten Schritt – anknüpfend an die aufgelisteten Unannehmlichkeiten – mögliche Ursachen bzw. Einflussfaktoren auf die Fehlerkultur zusammenzustellen, im zweiten Schritt die Gestaltungs-Ziele zu formulieren und parallel dazu die Maßnahmen abzuleiten, die die Führungskraft setzen kann.

Welche Gegebenheiten könnten eine destruktive Fehlerkultur fördern?
Ohne gleich zu bewerten, ob dies faktisch auch der Fall ist, haben wir folgende Sammlung erstellt … (kein Anspruch auf Vollständigkeit und für diese Auflistung in Fachpunkte umformuliert)

Vorwiegend auf der Seite der Hard-Facts:

  • Prozesse, Abläufe und Verantwortungen sind nicht klar genug definiert; Unschärfen bei Vorgaben und Standards sowie bezüglich Informationsfluss, Kommunikations- & Feedback-Schleifen
  • Zu hoher Workload mit Dauerbelastungs-Hochs
  • Vernachlässigung der Einschulung neuer Mitarbeiter*innen; keine gute Einschulung in neue Anwendungsprogramme; unzureichende Information über neue Prozesse bzw. Prozessschritte
  • Null-Fehler-Toleranz in allen Bereichen; kein oder falsches Controlling bzw. am anderen Ende des Kontinuums: überzogene Kontrolle.
  • Keine systematische Fehleranalyse anhand von Fakten; keine +/-Analyse mit Lernpunkten nach Erreichen von Teil-Zielen, Projektabschluss, nach sehr stressreichen Zeiten u. ä.
  • Angst vor „Bestrafung“ in Form von Versetzung, Abmahnung oder gar Arbeitsplatzverlust
  • Das Matching zwischen den Anforderungen am Arbeitsplatz & den MA-Stärken spielt keine bzw. eine zu geringe Rolle

Vorwiegend auf der menschlichen bzw. der Beziehungsseite:

  • Negative Feedback-Kultur mit einseitig negativ-destruktiver Kritik und Schuldigensuche. Als Folge davon: Angst, vor anderen bloßgestellt zu werden, und zwar aufgrund eigener negativer Erfahrungen oder „Geschichten“, die immer wieder erzählt werden.
  • Falsche Persönlichkeitstheorien, unpassendes Menschenbild, nicht hilfreiche Annahmen, Urteilstendenzen: können das nicht, wollen nicht, sind zu …
  • Neue Ideen nicht zulassen bzw. gleich einmal mit Killerphrasen „töten“
  • Beschwerden abtun und den Beschwerdeführer negativ hinstellen; Sanktionen für Überbringer schlechter Nachrichten

Die zwei Haupt-Ansatzkreise für das Coaching

  1. Aus der bereits gewonnenen emotionalen Distanz heraus wollte sich die Führungskraft der (schmerzhaft) erkannten Tendenz in ihrer Abteilung stellen: Bei bestimmten Hot Spots gibt man dem Zeitdruck nach und hält dann die Arbeitsschritte nicht exakt genug ein, was unweigerlich dazu führt, dass hier tatsächlich gehäuft Fehler passieren. Aufgrund negativer Erfahrungen werden die Fehler verschleiert bzw. so lange wie möglich unter den Teppich gekehrt. –> Das daraus abgeleitete Ziel ist, gemeinsam im Team die Sinnhaftigkeit exakter Arbeitsschritte zu thematisieren; am Ende sollen klare Standards für den bestmöglichen Qualitätslevel festgelegt sein.
  2. Der zweite Punkt ist zugleich der traurigere: Bestimmte Mitarbeiter*innen scheinen sich innerlich damit abgefunden zu haben, dass sie „sowieso an allem schuld sind und sie es eh keinem recht machen können“. –> Hier ist das Ziel eine stärkenorientierte Führungs- und Feedback-Kultur mit dem Blick auf das Gelungene und Funktionierende – als Basis dafür, dass entstandene Fehler überhaupt erst einmal angeschaut und diskutiert werden können.

Für die Führungskraft war die bewusste Entscheidung wesentlich, dass sie es selbst in hohem Maße in der Hand hat, wie die Fehlerkultur in der eigenen Abteilung und in der Zusammenarbeit mit wesentlichen Schnittstellen (intern & extern) gelebt wird und dass sie aktiv zur positiven Fehlerkultur im Gesamt-Führungsteam beitragen kann. Und dass dies für sie mehr Sinn macht, als sich zu sehr auf das Verhalten des einen Vorgesetzten und bestimmter Kolleg*innen in der Management-Runde zu konzentrieren.  

Das konkrete Führungs- und das konkrete Sachziel für die positive Fehlerkultur

Stärkenorientierung in der Führung und im Umgang miteinander ist der Führungskraft nicht fremd. Was sie überrascht hat, ist der hohe Aufholbedarf und wie tief teilweise die Verletzungen bei den Mitarbeiter*innen sitzen. Daher hat sie sich 1) ein Führungsziel und 2) ein Sachziel gesetzt:

  1. Stärkung des Selbstbewusstseins der Mitarbeiter*innen, was ihr Können, ihre Fähigkeiten und ihren wichtigen Beitrag zum ausgelieferten Produkt anbelangt (Zielkriterien mit den Festbarmachungen bleiben verdeckt).
  2. Systematik für das Einhalten definierter Qualitätsstandards (gegen Fehler-Entstehung und Fehler-Wiederholungen) – gerade in den immer wieder in der Kritik stehenden Punkten, um den Kritikern so rasch wie möglich den Wind faktisch aus den Segeln zu nehmen.

Maßnahmen Führungsziel

Die erste Maßnahme beginnt beim nächsten AL-Jour fix. Die Führungskraft will gemeinsam mit den Teamleiter*innen alle Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter über die Vorhaben zur positiven Fehlerkultur informieren und sie alle aktiv einbinden. Allein die Information, dass die Fehlerhäufigkeit zum allergrößten Teil in der Struktur begründet ist und mit dem gemeinsamen Können behoben werden kann, wird zur Entlastung der aktuell sehr aufgeschaukelten Lage beitragen. Ein praktisches erstes Detail: Ab sofort steht zu Beginn eines jeden Meetings das Sichtbarmachen des Erreichten mit dem Tagesordnungspunkt „Geschafftes – Erreichtes – positives Feedback“.

In den nächsten Terminen widmen wir uns weiteren Reflexionspunkten mit möglichen Maßnahmen zum Führungsziel sowie auch dem Beitrag zur positiven Fehlerkultur im Gesamt-Führungsteam. Priorität hatten vorerst noch die Lösungsgedanken zu den immer wieder aufpoppenden Fehlern.

Maßnahmen Sachziel

Für die besonders fehleranfälligen Arbeitsschritte sollen gemeinsam im Team die Standards nochmals definiert werden, und zwar mit der Absicht, die Sinnhaftigkeit der hohen Fehlersensibilität genau an diesen Punkten zu erkennen. Angestrebt wird an festgelegten qualitätsbedeutsamen „Stellen“ das systematische Arbeiten/Prüfen nach Checklisten-Punkten (wie im Luftverkehr) sowie das exakte Einhalten der erforderlicher Informations- und Kommunikationsschleifen. Wir haben dazu einen Team-Workshop zum gemeinsamen Herausarbeiten der relevanten Verbesserungspunkte vorgedacht – mit einem motivierenden Arbeitsmotto und den passenden SWOT-Fragen. Die Führungskraft hat sich entschieden, von einer Kollegin aus der firmeninternen HR-Abteilung diesen Team-Workshop moderieren zu lassen.

Parallel-Aktivität: Da an bestimmten Arbeitsplätzen die Fehlerhäufigkeit auffällig ist, analysiert hier die Führungskraft gemeinsam mit den Teamleiter*innen die Prozesse mit den Ablaufschritten und den Verantwortungen an den Schnittstellen im Detail. Nach Vorliegen der Ergebnisse prüfen wir das jeweilige Aufgaben-Design, möglicherweise braucht es hier neue Konstellationen mit dem Ziel, ein besseres Matching zwischen Aufgabe & Mitarbeiter-Stärken zu schaffen. Wenn sinnvoll, reflektieren wir dies nochmals im Rahmen einer Coaching-Sitzung.

Bisherige Erkenntnisse und Fortschritte

Der Coaching-Prozess ist im Laufen; eine der Beobachtungen – lt. Feedback der Führungskraft – ist, dass wesentlich mehr Führungshandlungen als gedacht Auswirkungen auf die positive Fehlerkultur haben. Zu Motivation und Klima in der Abteilung gibt es differenzierte Rückmeldungen. Hier sei so viel wiedergegeben: das bewusste Aufgreifen der Thematik durch die Führungskraft, das Feedback, dass der Großteil der Arbeit gelingt, und dass auch Erfolge gesehen werden, stößt bei den Mitarbeiter*innen auf positive Resonanz. Neu und positiv fühlt sich für die Führungskraft das lösungsfokussierte Auftreten in der Gesamt-Führungsrunde an.

PS: PERMA steht für …
P = Positive Emotionen: z. B. am Arbeitsplatz ein gewisses Maß an Freude, Interesse erleben
E = Engagement: die Möglichkeit, die eigenen Stärken am Arbeitsplatz einsetzen zu können
R = Relationship: gute Beziehungen am Arbeitsplatz
M = Meaning: die Sinnhaftigkeit & den eigenen Beitrag zur Gesamtleistung erkennen können
A = Accomplishment: die Selbstwirksamkeit erleben, zumindest Teilziele erreichen

Literatur zum PERMA-Modell der Positiven Psychologie:

  • Martin Seligman, Flourish. Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens. Kösel-Verlag, München. 2012.
  • Dr. Markus Ebner, Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: Die fünf Schlüssel zur High Performance. Facultas-Verlag, Wien. 2019

 

Autor: Mag. Elisabeth Stöllinger

Mag. Elisabeth Stöllinger

Homepage: http://www.stoellinger.at

Telefon: +43-676-4324899

Weitere Infos siehe Mag. Elisabeth Stöllinger

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