Praxistipps bei Veränderungsprozessen

Warum Veränderungsvorhaben meistens scheitern

Menschen sind Gewohnheitstiere, auch im Beruf. Veränderungen stoßen fast immer erstmal auf Skepsis. Über 50 Prozent aller fundamentalen Veränderungsprozesse erreichen ihre Ziele nicht, mehr als die Hälfte also. Die Hauptgründe dafür liegen meist auf der psychologischen Ebene. Laut empirischen Studien sind das: Widerstand der Betroffenen (45 %), mangelndes Anpassungsvermögen der Betroffenen (44 %) und unzureichende Macht beziehungsweise Durchsetzungsvermögen (43 %). Eine Rolle spielen auch ein falsch gewählter Zeitpunkt (33 %), ungenau formulierte Ziele, unzureichende neue Konzepte, untragbare finanzielle Belastungen, zu knappe Zeitvorgaben, Einsatz ungeeigneter Methoden, ungenügenden Kommunikation oder ein zu geringer Leidensdruck.

Erfolgsfaktor-Leitfaden für Veränderungsprozesse

*Wandel wird erst durch Führung Realität
Ohne Handlungs- und Leidensdruck gibt es keine tiefgreifende Veränderung. Deswegen ist eine sorgfältige Begründung des Wandels wichtig. Erst mit einer Diagnose der Ausgangssituation kann eine gemeinsam entwickelte, kraftvolle Vision zum Hauptmotor für den Veränderungsprozess werden. Dabei kommt der Führung eine zentrale Rolle zu. Nur ein funktionierendes und glaubwürdiges Führungsteam kann den Change erfolgreich führen. Häufig ist die Doppelrolle von Führungskräften als einerseits „Gestalter des Wandel“ und andererseits „selbst Betroffener des Wandels“ schwierig.

*Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren
Die eigentliche Veränderung auf der sachlogischen Ebene (Strukturen, Funktionen, Prozesse) ist unmittelbar plan-, realisier- und beeinflussbar und kann mit üblichen Mitteln gemanaged werden. Was meist Zeit braucht, sind die notwendige Entwicklung auf der psychologischen Ebene und die Umsetzung neuer Vorgehensweisen. Deswegen ist eine gute Kommunikation das A und O. Wer die Betroffenen beteiligt, erzielt bessere Ergebnisse und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit, das gilt auch für die Einbindung von Schlüsselpersonen, Promotoren und Multiplikatoren.

*Veränderung und Widerstand sind siamesische Zwillinge
Es gibt keine tiefgreifenden Veränderungen ohne Widerstand. Problematisch ist nicht der Widerstand als solcher, sondern der falsche Umgang damit. Change Management ist immer auch Konfliktmanagement. Nur ausgetragene Konflikte ergeben nachhaltige Erfolge. Macht fördert, Macht (ver-)hindert: die Auseinandersetzung mit Macht ist daher erfolgsnotwendig.
Weil die Unternehmenskultur sowohl Sand als auch Öl im Getriebe sein kann, sollten Veränderungsprojekte immer kulturelle Aspekte berücksichtigen und nutzen. Positive und große Wirkung haben außerdem symbolische Handlungen wie Großgruppenveranstaltungen.

*Balance zwischen Bewahren und Verändern
Veränderungsprozesse sind komplex und damit nicht beliebig planbar und beherrschbar. Erfolgsversprechend ist ein prozessorientiertes Vorgehen mit systematischen Standortbestimmungen und raschen Kursanpassungen. Dabei genügt ein gutes Konzept alleine nicht. Entscheidend und meist viel schwieriger ist seine Umsetzung (Konzeption: 10 Prozent; Umsetzung 90 Prozent). Ein konsequentes Projektmanagement und Teilprojekte mit harten Inhalten sind das Rückgrat der Veränderung. Es empfiehlt sich die Konzentration auf wenige überschaubare Schwerpunkt-Projekte. Langfristige Ziele und Maßnahmen müssen durch kurzfristige Meilensteine etappiert werden. Und das immer vor dem Hintergrund ein Gleichgewicht zwischen Bewahren und Verändern herzustellen. Stabilität muss auch gemanged werden.

Empfehlung
Eine professionelle Gestaltung und Begleitung des Veränderungsprozesses wird dann Match-entscheidend und unverzichtbar, wenn beim Veränderungsvorhaben ein erhöhtes Risiko des Scheiterns auf der psycho-sozialen Ebene vorliegt (z.B. Verhaltensänderungen) und viele Personen betroffen sind.

Autor: Juliane Müller

Juliane Müller

Homepage: http://www.julianemueller.at

Telefon: +43-662-62583624

Weitere Infos siehe Juliane Müller

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