Umgang mit herausfordernden Mitarbeitern

Ausgangssituation

Mein Coaching-Kunde Andreas D. (42) leitet seit drei Jahren die Kommunikationsabteilung bei einem deutschen Energieversorger.

Er ist verantwortlich für acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir haben uns vor einiger Zeit kennen gelernt, als er ein offenes Seminar bei mir besuchte.

Im telefonischen Erstgespräch erzählt er mir, dass er mit einem seiner Mitarbeiter – den er als schwierig bezeichnet – nicht zurechtkommt und er deshalb ein Führungscoaching beanspruchen möchte.

Meine Frage, was genau denn „das Schwierige“ an diesem Mitarbeiter ist, kann er spontan nicht konkret beantworten. Es geht mehr in die Richtung „Er ist eben schwierig, er verhält sich eigenartig, er ist immer so negativ …“ etc.

Daher bitte ich ihn, bis zu unserem Treffen schriftlich genau festzuhalten (sinnlich wahrnehmbar), was er als „schwierig“ empfindet.

Was ist „schwierig“?

Wie sich zeigt, hat diese kleine Aufgabe schon eine erhellende Wirkung: Andreas D. ist bewusst geworden, dass es beim „schwierigen“ Mitarbeiter (nennen wir ihn „XY“) insgesamt um zwei Aspekte geht:

  1. XY hinterfragt fast jede Anweisung, die er bekommt: das empfindet Andreas D. als Infragestellung seiner Führungsautorität und als Widerstand oder sogar als Rebellion.
  2. XY hält wiederholt Termine nicht ein, was Andreas D. ebenfalls als Machtspiel interpretiert.

Mehr desselben

Ich frage ihn, was er bisher schon in dieser Sache unternommen hat. Die Antwort war fast zu erwarten: „Ich habe schon alles versucht!“ In der Regel bedeutet das aber meist: Ich habe mehr desselben versucht, indem ich z. B. den Druck erhöht habe, an das Gewissen des Mitarbeiters appelliert habe, ihm gut zugeredet habe usw.

Während der gewünschte Erfolg ausbleibt, steigt der Ärger und der Frust. Im schlimmsten Fall übernimmt die Führungskraft gleich selbst die Aufgabe des Mitarbeiters, denn „dann ist es wenigstens erledigt“! Wer hat jetzt gewonnen?

Die schlechte Nachricht …

… lautet: Sie können Ihren Mitarbeiter nicht ändern!

Die gute Nachricht …

… lautet: Sie können etwas ändern, nämlich Ihre Haltung, Ihr Verhalten und Ihre Strategie!

Wir erarbeiten daher im Coaching gemeinsam einige konkrete Ideen, was das im konkreten Fall für Andreas D. bedeuten könnte – hier einige Streiflichter:

Gewaltfrei kommunizieren

Die gewaltfreie Kommunikation (GFK) nach Marshall Rosenberg ist nicht nur eine Gesprächstechnik, vielmehr bringt sie eine Haltung zum Ausdruck.

Andreas D. schildert ein typisches Beispiel für die bisherige Kommunikation zwischen ihm und XY:

„Ich bin genervt, weil Sie schon wieder den Termin nicht eingehalten haben!“

Wir sind es gewohnt, die anderen für unsere Gefühle verantwortlich zu machen.

Ein Anliegen der Gewaltfreien Kommunikation ist es, ein anderes Bewusstsein von Verantwortung für unsere Gefühle zu fördern.

Als Folge davon beginnen wir, anders zu denken und miteinander zu reden:

„Ich bin genervt, weil ich die Zusagen gegenüber unseren Kunden einhalten möchte.“

Bei diesem Satz erkennt man: Die Ursache für meine Gefühle liegt in mir. Es geht um meine Bedürfnisse.

Um aus unseren bisherigen Sprachgewohnheiten (Vorwürfe machen, moralisieren, fordern, beschuldigen) auszusteigen, gibt es in der GFK 4 essentielle Schritte:

Die 4 Schritte der Gewaltfreien Kommunikation

  1. wertfreies Wahrnehmen/Beobachten: Zahlen, Daten, Fakten
  2. Gefühle wahrnehmen/benennen
  3. Bedürfnisse wahrnehmen/benennen
  4. Bitte zur Erfüllung des Bedürfnisses äußern

Beispiel:

  1. Ich habe festgestellt, dass Sie diese Arbeit zum dritten Mal nicht fristgerecht fertig gestellt haben.

            2. Das ärgert mich,

            3. weil ich die Vereinbarungen mit unseren internen Kunden einhalten möchte.

            4. Ich bitte Sie daher, die Aufgabe wie vereinbart bis morgen 12 Uhr                                  fertigzustellen.                                                                                  

Oder: Ich wünsche, dass die Aufgabe bis morgen um 12 Uhr fertig ist.    

Und:  Können Sie mir das so zusagen?                        

 

Im Coaching haben wir die Möglichkeit, solche Gespräche zu üben, damit Andreas D. in dieser (für ihn ungewohnten) Art der Gesprächsführung mehr Sicherheit erlangt.

Den Scheinwerfer in die andere Ecke richten

Andreas D. ist mittlerweile schon so genervt durch XY, dass er nur mehr die negativen Aspekte sieht. Symbolisch fordere ich ihn daher auf, den Scheinwerfer in die andere Ecke zu richten:

  • Was schätzt er an XY? (fachlich, persönlich)
  • Welche Aufgaben hat er verlässlich erledigt?
  • Welche positiven Rückmeldungen gab es von anderen (z.B. von Kunden oder Kollegen)?

Perspektivenwechsel

Ich lade Andreas D. ein, die Welt durch die Augen von XY zu betrachten und aus dieser Perspektive Fragen zu beantworten wie z. B.:

  • Wie würde XY die Situation schildern?
  • Was würde er sich wünschen:
    • Von der Führungskraft (z. B. Anerkennung, konstruktive Kritik, Information, Kommunikation, Fairness, …?)
    • Von den Kolleg/innen (z. B. Kommunikation, Kollegialität, Klima, …?)
    • Hinsichtlich seiner Tätigkeit (z. B. Aufgabengebiet, Entwicklungsperspektiven fachlich und persönlich, Interessen und Stärken berücksichtigt …?)
    • Hinsichtlich Rahmenbedingungen (z. B. Arbeitszeiten, Dienstplan, Arbeitsplatz, Gehalt, Förderung, …?)
  • Was gefällt ihm an der Arbeit?
  • Alles in allem: wo würde er seine berufliche Befindlichkeit einordnen auf einer Skala 1 – 10 (10 ist der höchste Wert)?
  • Und was würde vermutlich helfen (außer Geld!), um einen ganzen oder zumindest einen halben Punkt höher zu kommen?

Andreas D., entdeckt dadurch gleich mehrere Ansatzpunkte für seine Führungsarbeit in Bezug auf XY.

Ausblick

Mittlerweile haben wir vier von fünf Coaching-Sitzungen hinter uns und Andreas D. schildert, dass sich aus seiner Sicht die Beziehung zu XY bereits deutlich entspannt hat. Ihm ist klar, dass nicht XY sich geändert hat, sondern dass er selbst seine Sichtweise über XY und damit seine eigene Haltung sowie sein Verhalten ihm gegenüber verändert hat.

Jetzt gilt es, dran zu bleiben und nicht bei nächster Gelegenheit wieder in die alten Denk- und Kommunikationsmuster zu verfallen – daran werden wir in der letzten Sitzung noch arbeiten.

Alfred Freudenthaler, MSc

 

Foto: pixabay

Autor: Alfred Freudenthaler, MSc

Alfred Freudenthaler, MSc

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