Zwickmühlen von Führungskräften

Nach Neuberger*) müssen Führungskräfte in Widersprüchen leben, aus denen eskeinen gesicherten und eindeutigen Ausweg gibt. Er definiert z. B. folgendeDilemmata oder „Zwickmühlen“ (die angeführten – realen – Beispiele verdeutlichen, welche Auswirkungen diese Zwickmühlen haben können):

Mitarbeiter als Mittel – Mitarbeiter als Zweck: werden Mitarbeiter mehr als Kostenfaktor gesehen oder mehr als Menschen?

Beispiel: Das Firmenleitbild preist die Mitarbeiter zwar als höchstes Gut, jedoch erfolgt der Stellenabbau am Reißbrett nach Stellenplan-Kosten.

Gleichbehandlung – Eingehen auf den Einzelfall: einerseits muss es allgemein gültige Regeln und Standards geben, andererseits gibt es Individuen mit Stärken, Schwächen, Bedürfnissen, Wünschen…

Beispiel: Ein Mitarbeiter erwartet sich aufgrund seiner – wie auch seine Chefin einräumt – besonderen Leistung eine außertourliche Gehaltserhöhung, doch die wird ihm verweigert mit dem Hinweis auf mögliche Beispielwirkungen.

Distanz – Nähe: ist die Führungskraft unnahbar und entrückt oder (am anderen Ende der Skala) herzlich, emotional oder auch aggressiv?

Beispiel: Ein Bereichsleiter ist für die Mitarbeiter kaum präsent, am Betriebsausflug will er das scheinbar nachholen und ist verärgert über die „Reserviertheit“ seiner Mitarbeiter.

Fremdbestimmung – Selbstbestimmung: herrschen Linientreue, Abhängigkeit und Unmündigkeit vor oder ist Platz für Selbständigkeit und Mitdenken?

Beispiel: Im Unternehmen wird ständig von Eigenverantwortung und Mitgestaltung geredet, doch wenn jemand eine eigenständige Entscheidung ohne Rücksprache trifft, heimst er Kritik ein – sogar dann, wenn die Entscheidung für das Unternehmen vorteilhaft war (mit Verweis auf „das Prinzip“).

Spezialisierung – Generalisierung: ist Detailwissen wichtiger oder Überblick und Integrationsfähigkeit?

Beispiel: In einem Unternehmen wird scheinbar viel getan für die Teamentwicklung, doch im Alltag weiß kaum einer vom anderen, was genau er macht, da nur Experten am Werk sind.

Gesamtverantwortung – Eigenverantwortung: delegiert die Führungskraft Verantwortung und Aufgabenbereiche oder zieht sie alles an sich?

Beispiel: Die Führungskraft delegiert zwar bestimmte Aufgaben, allerdings kontrolliert und korrigiert sie ständig die einzelnen detaillierten Arbeitsschritte.

Bewahrung – Veränderung: wird Stabilität, Tradition und Sicherheit höher bewertet oder Flexibilität, Innovation oder Unberechenbarkeit?

Beispiel: der Marketing-Auftritt des Unternehmens bezieht sich immer noch auf die Situation vor der letzten Krise und ist aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr glaubwürdig.

Konkurrenz – Kooperation: welchen Stellenwert haben Konflikt, Rivalität und Wettbewerb sowie auf der anderen Seite Harmonie, Solidarität und Ausgleich?

Beispiel: Im Vertriebsbereich werden traditionell Team-Incentives veranstaltet, um den Wissensaustausch zu fördern, auf der anderen Seite geht es offenbar nur darum, wer welchen Platz bei den Abschlusszahlen belegt – daher gibt keiner sein Wissen preis.

Innenorientierung – Außenorientierung: wird die Aufmerksamkeit mehr auf die internen Gruppenbeziehungen gerichtet oder auf Außenbeziehungen (Vertretung der Gruppenbeziehungen, Kundenorientierung, Repräsentation)?

Beispiel: Im Unternehmen machen sich viel mehr Leute Gedanken darüber, wie man die Vertriebsmitarbeiter motivieren könnte, als darüber, was man für die langfristige Kundenbindung tun könnte.

Selbstorientierung – Gruppenorientierung: gemeint ist hier die Spannung zwischen dem egoistischen Sichern der eigenen Vorteile und dem selbstlosen Beitrag für das Ganze.

Beispiel: Der Produktionsleiter will dem Vertriebsleiter beweisen, dass der dem Kunden in Aussicht gestellte Liefertermin völlig unrealistisch ist. Da er auch keine Anstalten macht, Alternativen zu überlegen, gilt offenbar: Recht haben geht vor Erfolg haben.

 

Alle diese Themen tauchen in Führungs-Coachings immer wieder auf – eine gute Gelegenheit, diese persönlichen Zwickmühlen professionell zu reflektieren.

 

*) Literatur:

Neuberger, Oswald. Führen und geführt werden. Stuttgart: Enke (4. Auflage)

 

Foto: Lupo / pixelio

Autor: Alfred Freudenthaler, MSc

Alfred Freudenthaler, MSc

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